关于新常态下的企业发展问题
马骏
今天在这里我重点谈一下新常态下的企业发展问题，我想大家关心新常态，是因为感觉到企业的经营环境发生了重要的变化，这些变化给企业的发展带来了重要的影响。这让我想起了自然界的两个规律，一个是所谓的生存竞争和适者生存；第二个是环境变化对物种的影响。达尔文曾经做过一个测算，一对大象正常繁殖7到50年以后，其后代可以达到1900万头，那么这样的话地球会不会被大象所占据？其他的繁殖力快的动物会不会也这样？当然是不会的。为什么呢？原因首先在于生存竞争和适者生存，只有少数具有良好基因的动物才能生存下来。其次是环境变化，由于剧烈的环境变化，地球发生过五次物种大灭绝，目前正在发生的是第六次，实际上现在每天都有75个物种在灭绝，每小时有3个物种在灭绝，可见环境的变化对物种的影响是非常大的。同样市场经济跟自然界是非常相似的，在市场经济当中企业不断扩大投资，不断有新的企业进入，也存在生存竞争的问题。同时经济发展环境的不断变化，也会导致大量的企业消失，这是一样的道理。今天我想从两个方面来谈一下我的看法，第一是我们企业经营的环境到底发生了哪些变化？第二是在这些新的变化情况下，什么样的企业才能够更好地生存？大家都谈到现在中国进入了新常态，中央对新常态从三个方面做了一个概括，其中最核心的就是经济增长速度的下滑，新常态的这些变化，背后是有原因的，根据我们的研究，主要原因是我们的国家现在处于五个时期：一是发展阶段转换期；第二个是发展方式转变期；第三个是体制、机制转轨期；第四个是刺激政策消化期；第五个是技术革命加速期。
由于当前我国的经济具有这五个方面的特点，导致了现在新常态下所出现的一系列现象，因此，各位企业家面临着新的机会，也面临着新的挑战，这都跟上面的五个因素有直接的关系。第一是发展阶段转换期。经过三十年的发展，中国的人均GDP已经达到了7000美元，中国正在从中等收入向高等收入迈进，这个阶段跟前三十年的发展阶段是不一样的，这是全世界的发展通病。在此之前，在我们从低收入向中等收入迈进的时候，只要有一个良好的环境，我们的企业通过引进设备，采用成熟技术，扩大生产规模就能够加速实现工业化。现在从中等收入向高收入迈进的时候，这种模式越来越难了，企业更多的需要创新，同时社会发展面临更加复杂的矛盾，这是一个不同的发展阶段，不同的发展环境，所以企业家会感到很多变化。第二是我们正处于发展方式转变期。大家最近都在看两会，我不知道大家有没有注意到，两会代表都在谈论什么内容，我感觉谈的比较多的话题，无非是环境问题、收入问题、社保问题等等，这是我们过去的发展方式，当然我们过去的发展方式在当时的发展环境下是一个合理的选择。到目前这个阶段，当人民群众的物质水平得到一定满足之后，大家需要更好的环境，这是可以理解的。这对于我们企业家又意味着什么呢？国家环保部长说，环境执法要有钢牙利齿。这就意味着以后的环境执法会更加严格，也意味着企业的成本还将继续增加。第三是体制、机制转轨期。我们国家的市场化改革还没有完成，现在市场经济很不完善，我们的要素市场，包括银行、金融市场、劳动力市场、科技教育要素市场都不完善，不能够很好地支持企业发展，这些确实都是当前我们国家体制、机制的一个现状，所以十八届三中全会中央提出了一个非常宏大的改革纲要，核心有两点，一个是推进国家治理体系和治理能力的现代化；第二个是市场在资源配置中发挥决定性作用。中央将这些任务分解落实，我本人也参加了其中的一些改革方案的设计和评估。据我所知，现在中央有关部门都在紧锣密鼓地设计和讨论方案，估计2015年会有一大批的改革方案推出，这对企业来说是个好消息。第四个是刺激政策消化期。金融危机之后，我们国家出台了4万亿的刺激政策，其实这个4万亿的财政刺激还不是主要的，主要的是宽松的货币投资，这里有个数据，我们这5年新增货币63万亿，而之前我们一共才发行了47万亿，新增的货币远超之前的59亿元的货币供应量。可能各位企业家有一个感受，金融危机之后，货币政策比较宽松，当时的刺激政策还是有积极效应的，这让我们率先走出金融危机，同时也留下了中长期的不利影响。比如说一些公共投资的效率比较低，产能扩张过快，供需失衡，产生市场泡沫等问题，这些问题对企业带来了长远的影响。第五个特点是技术革命加速期。现在技术革命主要的力量来自于信息技术的介入，技术进步带来的是几何基数的增长，大家可能知道印度有一个古老的故事，一位大臣发明了象棋，国王要奖赏他，问他要什么奖赏，他说要在第一个格子里放里一粒谷子，第二个放两粒，第三个放四粒，国王觉得这是一个很小的奖赏，结果算起来却是天文数字，全世界的粮食用来都不够。为什么呢？就是因为它是几何增长，现在信息技术给我们的生产力带来的就是这种几何基数的增长效应，这对我们企业家来说，如果你能够利用上这个力量，那你就能够实现快速增长，如果你不能利用上，有可能就会走向衰亡。
在这个环境下，中央提出了2015年总的思路，总的思路是稳中求进。一方面是要保持经济稳定发展，另一方面要加强改革和创新，这是大体思路。大家知道，对于企业来说，我们要创新升级，但是创新升级这个事情说起来容易，做起来难。为了研究这个创新升级，我们注意观察了一下国外的一些经济体，人家是怎么实现转型升级的。我们发现美国、欧洲等一些发达国家，他们的经济体在过去几十年一直在不断地转型升级。我在与台湾企业家交流时，他们说大陆现在的情况跟20年前的台湾很相近。后来我就重点研究了一下台湾的案例，今天在这里跟大家分享一下，让大家对企业转型升级有一个直观的感受。这是台湾自行车的产业升级的案例，上世纪80年代，台湾自行车行业快速崛起，产量达到1000万辆。21世纪初，由于大陆的竞争，他们的产量跌到了350万辆，也就是说，他们的产量跌到了高峰时期的三分之一。我想问一下在座企业家，如果咱们这个行业，咱们的产量也跌到三分之一时，你会怎么办？有个老总跟我讲，现在感觉到这个产业的销量没有增长，不仅价格在下跌，而且产量没有增长，我想说这个还不是最悲观的，我们看看台湾这个案例，他们的产量跌到了原来的三分之一，但是这个行业并没有崩溃，他们是怎么做的呢？那就是行业取得共识，将产品定位在中高端。这期间他们主要做了三件事：第一件事是与研究机构合作，成立战略联盟。整个行业共同开发改进这个产业，开发新产品，在材料、工艺各个方面进行大幅的改进，产品发生了脱胎换骨的变化。有了好的产品，就能卖出好价钱吗？不一定！怎么办呢，他们到美国、德国去收购一些企业，收购一些品牌，利用好的产品加上好的品牌，在市场上自然卖出好的价格。经过大约10年时间，台湾自行车单价从100美元提升到300美元，也就是说产量虽然下降到原来的三分之一，但是价格涨到原来的三倍。这样整个产业的产值基本相当，但是成本下降了，因为数量减少了，所以整个行业的利润增加了。相比之下，我们大陆自行车同期从4000万辆增长到8000万辆，价格一直却徘徊在50美元。当然我们的产量也在增长，从这个案例可以看出产业转型升级是一个非常重要的过程。
在中国这样一个特殊的环境下，特别是我刚才讲到的五个发展阶段特征的情况下，什么样的企业才能够适应这种新的环境，这个问题是我们一直在研究的，这里我想把我目前思考的一些成果跟大家分享一下。
我们看到未来的企业发展有三个重要的趋势，一个是服务化；第二个是知识化；第三个是网络化。从宏观数据上看，我们国家三次产业结构已经发生了一个根本性的变化，我们的服务比重已经超过了工业，而且比重也越来越高，这是从宏观上看。反映在企业上，企业的产品也在发生变化，一个是企业越来越多地提供各种服务，包括科教、信息、交通、餐饮、家庭养老等等，很多企业非常看好这些新兴的服务，那我们在座很多企业是从事制作和产品制造的。即使你们做产品，但你们在企业经营当中服务占的比重以后会越来越高。举几个例子，比如说产品销售服务环节，产品加服务才能满足需求，比如说消费品加呼叫中心，加售后服务，装备加培训、加服务等等。产品是服务的工具，如Iphone，还有的产品包含了大量的服务，是服务的载体。宁波柯力公司提到的从卖产品向卖服务的转变，搞社会租赁，这是一种新的模式，服务化将来是企业发展的一个大的趋势。我们在座的企业家可能是做工业出身的，习惯了工业系统管理，企业的服务化给企业带来很多挑战，一个是服务的采购，我们多数企业习惯了产品管理，不太习惯服务的管理，而且服务有一些特点，比如说非标准化的特点、知识隐性化的特点等等，做产品很多的技术是可以标准化的，做服务不行，而且很多的知识特别是隐性的知识是掌握在员工手里的。有人说过去我做产品的时候，我的财富都是我自己工厂的，做服务之后，发现我的财富原来在员工那里，员工下班之后，这些财富就回家了，就不在我的公司里了。关于服务化，在互联网时代，如何服务客户对企业来说也是一个挑战。过去在做产品的时候，特别是网络不发达的时候，少数客户不满意没关系，对你影响不会太大，部分客户满意就可以。但是在互联网时代，少数客户不满意，有可能对你的产品造成重大影响，同样如果有少数粉丝特别喜欢你的产品，对你来说也会造成很好的影响。怎么样利用这样一个网络环境，我们知道工业时代有很多的管理经验，大家都非常熟悉的，比如说分工、层级管理、流程等等，这是企业管理的基础。但是我们在利用这些管理经验的时候，也要看到在服务时代，它也有它的不足，比如说分工，在服务时代，分工也可能增加协调成本，大家知道两个人只需要处理好一个人的关系，三个人需要协调三个关系，四个人需要协调六个关系，这个协调成本是呈几何基数增长的，而且分工还可能导致局部利益和小团体利益，当然这个现象在工业时代的大型企业也是存在的。比如说职能部门和业务部门极有可能发生冲突，包括我们过去的职能制管理，这也是普遍现象。但是这些矛盾在服务时代会更加突出，再则层级管理，层级管理过去是减少了其他跨度，降低协调难度。但是在服务时代，这个可能会疏离了管理层与客户层之间的关系。再说流程，在座各位非常清楚，流程是个好东西，从宁波柯力柯总的《管理的智慧》一书中，看到柯力公司制订了好几百个制度，我的理解是这些制度就是优化企业流程的，这是好东西，是企业管理的法宝。但是我们还要看到，在服务时代，特别是在创新时代，这个流程也面临很多挑战，比如说它适合于旧问题中的旧业务，不适合新问题的创新业务。应对企业服务化这样一个趋势，我想首先要将客户至上定为企业价值观，我发现优秀的企业都有这么一条，宁波柯力公司也有这么一条，柯力公司价值观里有一条，就是要成就客户，这是所有的优秀企业的共同价值观。我想讲几个例子供大家参考，一个是苹果的经验，过去硅谷很多企业将客服外包给海外呼叫中心，但是苹果公司在自己做客服，为什么呢？他需要直接服务客户获取信息，提升客户的体验，为了做好这一点，苹果公司采取了与过去传统工业企业不同的做法，主要是两个方面，一个是从酒店，特别是世界一流的酒店招聘业务经理做服务，而且取消了销售提成，这个很关键。为什么取消销售提成呢？因为有销售提成，很多销售人员就拼命的给客户推销价值高的产品，但并不一定是最适合客户的，我想这种现象多数企业都存在，这在短期对企业是有利的，但是长期却降低了客户的体验，取消这样一个激励之后，采取一个新的考核办法，什么办法呢？叫净粉丝比，什么叫净粉丝比呢，他给客户发一张调查表，问你用了我们的产品后，你会不会向其他的客户推荐我们的产品，这叫粉丝比，还有你会不会抱怨我的产品，这些抱怨比，这个新产品会让粉丝比减去抱怨比得到的就是净粉丝比，这一点非常重要。在互联网时代，如果有一些粉丝去帮你推荐产品，比你自己做广告成本低，效果更好。除此之外，企业组织也要进行一些变革，怎么变革？据我所知，现在世界各国的企业都在探索当中，现在还没有一个大家公认的好的经验，这里我想介绍几个案例供大家参考。一个是海外国家的案例，讲的是对一个超市的组织管理进行变革，这个超市是卖生鲜的，大家知道卖生鲜的超市最怕什么？保鲜期，这对超市的影响是最大的，过去采购部门只管采购，不太关心东西卖出去卖不出去，只要采购价格低即可，卖的人只管卖，也不管卖出去卖不出去，也没有人管过没过保质期，如何才能改变这样一个状况呢，这个超市对组织结构进行了调整，他们把超市分成10个部门，每个部门自己招募新人，自己定价，自己进货，自己促销，所有的问题都由这些销售人员自己解决，这是一个探索。据有关资料介绍，这个探索取得了非常好的效果。另外一个例子是大家都非常熟悉的华为公司，我也常去这家公司调研，他们的做法主要是选择优秀人才，加上高薪，加上服务性的文化。华为公司有一句话，大家印象非常深，就是“将笑脸留给客户，将屁股对着领导”。这与传统的工业企业管理是不一样的，传统工业企业是一个层级结构，一层一层汇报，大家主要是让上级领导满意，这样的目标，强调的是一个服务型的文化。第二个是知识化，我也举个例子，微软公司全部物质资产价值只有几十亿美元，另外还有400亿元的现金，但是他的股票市值达到2000多亿美元。在市场有一个问题，为什么投资人愿意用2000多亿美元去买400多亿的资产？是投资者疯了吗？还是资产负债表错了？投资者很聪明，一点都没疯，是资产负债表错了。根据美国的研究，1950年美国公司约80%的资产为物质资产，20%的资产为知识资产。到了2010年美国公司80%的知识为资产，20%的为物质资产。而我们的资产负债表记载的恰恰就是物质资产，没有记载知识资产，这给我们两个启示，如果我们将来做企业，过去我们投资房地产、厂房、设备，以后我们要投资于知识资产，如果你不是做实业的，你买股票，或者是并购其他的企业，我想在座企业家也经常做的，并购其他企业你们看重的是什么？最有价值的是他的知识资产，这些是看不见的，而有的企业看净资产几个亿，中国很多企业跟美国企业并购，中国企业特别不能理解的是，美国企业并购就是十几个人的企业，没什么物质资产，却能够卖到10几亿美元，因为中国的企业根深蒂固地认为看得见的资产才是资产，其实不是，能给你创造利润的知识资产才是最宝贵的资产，所以企业家在定论的时候，他们最值得敬畏之处就在于看到企业看不见的资产，这就是知识资产。一些研究机构研究上市公司，判断知识资产的比重，可以看得出多数行业知识资产的比重都超过了70%。什么是知识资产呢？有些学者去探究、去总结，去询问这些企业家，你们到底看重的是什么，为什么用那么多的钱去并购一家净资产那么低的企业？大家总结企业的知识资产主要是四个方面：一是人力资产；二是组织资产；三是技术资产；四是顾客资产。这四方面资产多数没有反映在资产负债表上来，但是它能够给企业创造大量的价值。这里有美国的一个统计数据，从上世纪90年代开始，美国企业在知识资产方面的投资已经远远超过了物质资产投资，我想问一下在座的企业家，你们愿不愿意投资知识资产？大家可能觉得知识资产很重要，但是我还得谨慎一点，为什么呢？我过去一段时间去调研，中国的企业家很多的认识到了知识资产的能量，但是不敢投，也不愿意投，为什么呢？一个是知识资产固有的属性导致投资的高风险，比如说投资周期长，一项重大技术可能需要10年时间才能从实验室到产业化，很多企业家都不愿意投资未来10年的技术，再比如产权不确定、知识产权保护等，再比如说培训新员工，员工培训之后跳槽等等。再比如说物质资产，设备还可以转卖，可是投资的知识资产一旦企业不做了，这些知识资产基本上就没用了，风险很高，投资知识资产很多在企业里面都是计入费用的，这就降低了企业当期的利润，而且又不能抵押，投资厂房、投资设备银行是可以抵押的，可以贷款，可以提高企业的净利润，但是投资知识资产，也许我有专利，我有技术，我有这些人才，可是你去银行贷款，银行是不认的，这就是知识资产固有的属性，还有一个原因，就是我们的企业还不擅长积累知识资产，当然这是因为我们过去的经验，我们过去的发展阶段形成的原因。
那么企业如何才能做好知识资产的经营呢？有两个方面，一个是要管理好技术的不确定性；第二个是要管理好市场的不确定性。所谓的两个不确定性，对企业来说非常关键。对此，很多企业有很多很好的做法，这方面的资料非常多，在跟企业家交流时我也非常关注这一点，每个企业都有很好的做法，今天我们来的都是行业里的企业家，所以我想简单介绍一下一个行业内的企业如何应对技术创新的不确定性。下面我想讲一个例子，就是行业内的企业如何通过合作产业联盟来应对技术创新的不确定性。关于这方面我们做过调研，技术创新要降低风险，需要发挥两个方面的作用，一方面就是发挥政府的作用。包括中央政府和地方政府，要提供必要的帮助，比如说对研发的支持、公共技术的研发、财税政策等等，这方面我们跟国外还有很多差距，特别是跟制造业强国，像德国、美国、日本比有差距，目前我们国家也正在改进。另一方面，企业合作也能够解决很多问题，这里我想讲几个例子。一个是技术研发领域的例子，过去我们彩电行业价格战非常厉害，进入一个恶性循环状态，后来他们组建了一个研发联盟，大家一起出钱，共同研发彩电数字化最新的技术，大家注意到没有，最近几年国产彩电功能明显要强于进口彩电，为什么呢？就是因为他们研发了一些新的数字化的技术。第二个是技术标准的成功，在信息产业里面，有一个规律，有一个竞争的策略，发达国家经常采用的所谓的技术专利化、专利标准化、标准国际化。中国的企业如果不跟随国际标准，你的产品就卖不出去，你跟随它的标准对方就要向你收专利费。我们国家一些企业也可制订一些标准，并让这些标准推向国际、推向全球。第三个是产业链合作联盟。柯力总裁柯建东的《管理的智慧》中有一句话我非常赞同，他讲到宁波柯力产品的竞争不是柯力公司的竞争，而是整个产业链的竞争，所以产业链的合作对于创新来说非常重要。对此我也做过一些调研，我特别关注德国、日本制造业为什么这么强，我们国家的制造业为什么在一些关键的地方上迟迟不能获得突破，其中一部分原因就是我们没有产业链提供创新。去年我到东北一家装备制造工业企业去调研，他们生产的产品非常好，他们就找一家德国公司要求给人家做配套产品，德国企业派人来考察之后同意他们的请求，但是德国企业要求这家企业必须采用德国的技术标准，并派专家将德国的标准技术传授给这家中国企业，不仅如此，这家德国企业每年还给他们的产品打价，这是这家企业没有想到的。他们有些纳闷，德国企业为什么对我们这么好呢？其实道理很简单，后来德国企业也跟东北这家企业解释了个中原因，他们说一个好的产品，只有它的每个配套企业都是一流的，才能够持续发展，他们的企业才能够更有竞争力。我看到柯力公司也有类似的做法，技术标准所谓的下移、上移、前移，这是对产业链合作和提升整个产业链竞争的一个很重要的经验。第四个就是市场合作联盟。下面讲一个例子，我在中关村调研，中关村有一批中小物流企业，有一家企业生产的产品，但是他买不起检测设备，这样的情况柯力公司也碰到过，那怎么办？后来他就想到在中关村大概有几十家这样的企业，都买不起检测设备，后来这几十家企业就成立了一个联盟，他们共同出资购买一台检测设备，大概花了几千万，现在他们每家只需要出十几万、几十万的资金投资，共用这个检测设备，不仅如此，后来他们还一起去竞标国内国外的重大工程，因为很多工程是一家企业做不成的，这几十家企业形成一个联盟，一起去投标，比如说后来奥运会的鸟巢的一个项目，就是这个联盟拿到的，所以说特别是对中小企业而言，碰到很多瓶颈的时候，通过企业合作是可以解决的，这个做法被当年台湾的计算机行业大量采用。再就是一些规则，还有一些企业可以联合起来推动一些规则的制订，这在国外非常流行，我们的企业还没有这样的意识。我们也知道，我们的行业里面很多不合理的规则，包括政府制定的规则，我们能不能联合起来，通过行业协会，一起来推动有关部门来改进这些规则呢？这也是在国外是非常流行的做法。因为你是受益者，你不去推动谁来推动呢，但是通过政府做的比较多，政府本来就是利益相关者，我们要改革的就是政府的职能，所以在这方面可以通过企业合作来推动政府改革，这是第二大趋势。我观察到第三大趋势是网络化，现在互联网的普及最核心的一点就是消除了信息不对称，整个市场变透明了。我想很多企业家也明白，市场透明化是把双刃剑，有利也有弊，当你采购的时候，你希望市场透明一点；当你销售的时候，你希望市场不要太透明。所以网络化、市场的透明化，对要素市场、产品市场、企业管理都产生了革命性的影响。根据我的观察有以下几个方面的影响：一个是资本市场反映更快，如果出现供不应求的市场，很快就会被填补；第二个是产品价格更透明；第三个是产品变化快，个性化强。上个月我去福建，福建的一家龙头企业说，三年前他们的一款产品能够卖50万双，现在只能卖两三万双。技术变化快对企业是挑战，同时也是机遇，包括可以开发个性化的需求，开发小众市场，积少成多，改革商业模式，降低成本等等。刚才柯力公司讲到了八期工程，我看了之后觉得非常好，可以说这也是一场工业的革命。我们的客户通过手机业务端就可以全部搞定，这就消除了很多的中间环节，效率大幅提升，不仅产品个性化，而且工艺会更快，缩短了服务周期，网络化对所有的企业都带来革命性的变化，相应的生产方式也发生变化。从早期的流水线生产到后来的精益生产，驱动力是技术的进步，但是企业面临不同的环境，从可预测的市场到一个个性化的、不可预测的市场的变化，现在互联网流行所谓的从B2C到C2B这样的生产模式的变化等等，这是一个方面。同时我们还会看到，大量的互联网企业与传统企业开始竞争，当然关于什么叫传统企业，有不同的定义，这里有几个例子，互联网企业与传统企业竞争，到底谁怕谁呢？我想恐怕更多的是传统企业怕互联网企业。大家聊天时谈到董明珠与雷军打赌的事情，为什么传统企业怕互联网企业呢？因为这两个体系是不同的，对于互联网企业而言，它是进攻型的，投资人愿意承担风险，愿意忍受短期亏损，追寻长期利益，而且企业高溢价。我到京东去调研时问京东是否有盈利，京东说我现在就可以盈利，但是我的股东不答应，他们不让我盈利，让我把钱花在投资上面，所以就是所谓的光脚的不怕穿鞋的，因此互联网企业是处于一个进攻的地位。网络化所谓的互联网思维是互联网企业的一些经验，当然网络化并没有改变企业竞争的本质，没有改变市场法则。企业保持盈利主要靠四个方面：一个是专利技术；二是功能经济；三是网络效益；四是品牌优势。不管你凭借什么手段，最终就是要靠这其中之一来获得持久的优势，作为传统企业，其实我们也有优势，比如像柯力这样的企业，如果我们主动去变，去利用互联网的技术，去利用这些理念，我们就可以发挥我们的优势，我们也可以战胜互联网企业。最后我想说，环境的变化对企业讲是明显的，对于企业来说最重要的是你要形成新的基因，适应新的环境变化，就像我刚才讲到生物界的规律一样，如果我们能够适应这三个趋势，那么我觉得企业就具有了适应新的环境的基因，我想有了这些基因，企业就能快速发展，如果没有这些基因的话，即使是大企业也会被淘汰，以上是我的一点体会，供大家参考，请大家批评指正。
注：本文系国务院发展研究中心企业研究所所长马骏在宁波柯力传感科技股份有限公司30周年庆典上的讲话
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