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营造沟通文化 凝聚发展动力

党建锋


   基于企业岗位分工的细致化与职能化,加强工作沟通就成了理清工作流程,提升工作效率、凝聚发展动力,减少和杜绝因信息传递不畅造成工作失误或企业战略执行受阻的重要手段。企业员工之间的工作沟通一般分为纵向沟通和横向沟通两种。纵向沟通包括下级与上级沟通,也包括上级对下级的工作沟通;横向沟通则指部门平级同事之间的沟通协作或跨部门之间的相互沟通。
   一、 围绕企业战略,强调工作沟通
   法国管理学家亨利•法约尔认为,上下级之间的工作沟通应遵循等级链原则,意即从最高层管理到最低管理的直线职权代表了一个等级链,信息应当按等级链传递。但如果遵循等级链会导致信息传递的延迟,则允许横向交流,条件是所有当事人同意和通知各自的上级。GE公司现任董事长兼CEO杰夫•伊梅尔特则认为,企业的领导人应该抓住每一个机会,利用每一种传播方式就公司战略、企业愿景等与员工进行充分沟通,沟通是GE公司发展战略最重要的部分之一。杰夫•伊梅尔特通常会花70%的时间进行工作沟通,把自己的想法及时告诉员工,并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量,朝前推进。
   而在日常工作中,上级对下级的工作沟通,一般要主动关注下属在完成工作任务中可能会遭遇的工作困扰或难题,并为下属尽可能提供环境、工具和精神鼓励等多方面的工作支持;而不是大发领导权威,直接把工作扔给下属就做起甩手掌柜。如果最终万一导致工作无法按期完成或工作失误,那么上级本身也难辞其咎。
   上级除了在日常工作中多主动了解下级工作情况和面临的工作困扰之外,还可根据员工绩效管理及KPI指标等科学工具,在基于员工绩效数据的科学分析基础上对下级提出富有建设性的工作指导及建议,以帮助下级克服工作困难,不断提升工作绩效,更好地遵循企业战略目标来完成工作任务,履行岗位职责。
   二、 厘清工作内容,承担工作责任
   在下级与上级进行纵向工作沟通时,一定要请示清楚工作方向与工作内容,主动承担自身工作责任。当你不太清楚上级分配给你的工作任务时,最好主动询问,加强沟通,而不能想当然一味按照自己的理解来处理工作,否则一旦造成工作失误或工作方向性错误,除了可能会遭受处罚之外,自身心理上还会产生出力不讨好的委屈和埋怨情绪,对个人工作积极性和部门整体工作绩效都会带来负面影响。当上级分配给你较为重大或复杂的工作任务时,在工作进度关键节点上,更是要主动多向领导汇报,听取领导反馈意见,以便保持正确的工作方向。
   有些下级之所以尽量避免在工作上主动跟领导保持沟通,一方面可能是出于害怕承担工作责任的畏惧心理,领导可能会在沟通中下达一些具体指示,万一自己无法落实,岂不是自找苦吃;另一方面下级可能觉得尽量减少跟领导沟通,不失为一种“藏拙”的职场之道,万一在沟通中被领导认为工作能力欠缺,这也要问,那也要问,岂不是影响自己在领导心目中的形象。不管是出于何种心理顾虑,下级在面对上级布置的工作任务时,有何疑问最好抓紧时间大胆沟通;遇到工作困难时也可适当向上级寻求支持。其最终目的就是以高效互动的工作沟通来为工作任务圆满完成奠定基础。
   同时企业应当多鼓励员工与其上级和工作团队之间建立良性高效的工作沟通氛围。管理学家威廉•麦克奈特说,企业越是鼓励加强员工与其上级之间的沟通,员工对整个企业的归属感就越强;毕竟员工每天都要上班,而且与之直接打交道的是他们的上级和所在团队,而不是庞大的企业整体。
   三、加强工作互信,追求团队共赢
   一般部门平级同事之间应在加强工作互信、追求团队共赢的基础上开展工作。部门同事之间可能会因工作分工或相互竞争而造成某种工作沟通不畅情况,进而在表面和谐工作氛围下,却保持着各自为政的工作状态。这种情况在各自独立完成工作任务时尚可不暴露缺陷,而一旦面临重大工作任务需要部门同事倾力配合、互相支持才能完成时,缺乏沟通和各自为政的工作习气将会面临巨大风险。
   部门同事在平时就应注重工作沟通,部门领导应以身作则,勉励下属建立以团队共赢为根本原则的工作理念,加强工作互信和相互沟通。同事之间在日常工作中应相互顾及对方工作感受;在承担工作责任、干好本职工作的基础上,多为他人提供力所能及的工作帮助,尽量避免“自我中心性”的工作习惯。部门其他同事出现工作失误时应适当提醒,而不宜采取“莫管他人瓦上霜”的冷眼旁观态度,因为其他同事的工作失误,在部门层面上来说,也是你的工作失误。
   不管是上下级之间还是平级同事之间的工作沟通,都要注重舍弃“回答心”,善用“了解心”来聆听对方的工作见解和想法,以便开启真正的沟通之旅,增进工作场所的人际关系和团队工作效率。所谓“回答心”就是始终站在自己的角度和立场来聆听对方,而“了解心”则是强调要善用换位思考,主动站在他人的角度和立场来力求真正理解对方的工作想法和理念。只有真正地理解对方,对方才会觉得受到尊重和认可,进而卸下防备心,对工作想法进行更深入的交流。
   四、创新沟通机制,宣扬沟通文化
   日本管理学家大前研一说,不具竞争力的企业跨部门工作沟通和信息传递时,更容易出现“U形管现象”和“J形管现象”——工作沟通和信息传递没有形成闭环和良性反馈。当信息在部门内部或跨部门之间都能得到高效准确传递时,才会有利于企业各部门员工统一思想、达成解决问题的方法与共识。跨部门工作沟通应立足工作流程,确保信息传递通畅;并设计基于流程管理的跨部门信息传递问责机制,以激励和督促部门之间信息高效、科学传递,工作沟通畅通无阻,为解决企业重大问题或涉及多部门协同的工作任务而奠定良好基础。
   针对跨部门工作沟通,GE公司前总裁杰克•韦尔奇倡导的推倒一切阻碍沟通的藩篱,实行“无边界行动”值得借鉴。杰克•韦尔奇在自传中说,“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通,完全透明。”除此之外,GE还通过圆桌会议、Open Door政策、“群策群力”计划、网络员工大会、GE总裁与基层员工的e-mail直接交流等多种“无边界行动”来确保以高效的工作沟通来贯彻GE的企业战略和价值观文化,以自由、平等、轻松的沟通文化来汇聚人心,提升员工执行力,凝聚企业发展动力。
   在企业日常生产经营工作中,应主动加强纵向和横向沟通,培养主动沟通和善于沟通的企业文化氛围,创新沟通机制,宣扬基于“创造价值、持续改进、追求卓越”价值文化理念基础上的自由、平等的沟通文化,以工作沟通来确保信息高效、准确传递;以工作沟通来厘清工作方向,承担工作责任;以工作沟通来加强团队互信、追求团队共赢;以工作沟通来理顺工作流程,减少和杜绝因信息传递受阻或沟通不畅而造成的工作失误和损失;以工作沟通来凝聚和谐企业团队,提升员工执行力和企业竞争力;同时以加强对外工作沟通来主动学习其他公司经验、洞悉市场先机、满足客户需求、创造企业价值等。

主要参考文献
[1] (美)彼得•圣吉.第五项修炼[M].中信出版社,2009.
[2] 焦海涛 孙健敏,工作投入导向的绩效管理[J].企业管理,2013.4
[3] (美)乔纳森•海特.象与骑象人[M].中国人民大学出版社,2008.
[4] (美)埃德加•沙因.互相帮助[M].东方出版社,2009.

 

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